El doctor Javier Cabo participa en las Jornadas ‘Gestiona Digestivo’

Javier Cabo Salvador, doctor en Medicina y Cirugía Cardiovascular, Catedrático de Gestión Sanitaria de la Universidad a Distancia de Madrid, UDIMA, y director de su Departamento de Ciencias de la Salud, ha participado activamente en las Jornadas ‘Gestiona Digestivo’, que tuvieron lugar el viernes 8 de marzo en el Hotel NH Paseo de la Habana de Madrid.

Redacción UDIMA Media

‘Gestiona Digestivo’ es un proyecto formativo en materia de gestión para jefes de servicio de patología digestiva, organizado por la Sociedad Española de Patología Digestiva y la Fundación Española de Patología Digestiva con la colaboración de Janssen.

El programa de formación continuada en gestión está basado en la presentación de ‘Casos prácticos para la resolución de problemas’. El evento fue organizado por el doctor Agustín Albillos, presidente de la Sociedad Española de Aparato Digestivo, jefe del Servicio de Gastroenterología del Hospital Ramón y Cajal de Madrid y Catedrático de Medicina en la Universidad de Alcalá de Henares; la doctora Inmaculada Fernández, vicepresidenta de la Sociedad Española de Aparato Digestivo, y jefa del Servicio de Aparato Digestivo del Hospital Universitario 12 de octubre, y el doctor Daniel Ceballos, vocal de la Sociedad Española de Aparato Digestivo y  jefe del Servicio de Aparato Digestivo del Hospital Universitario de Gran Canaria Doctor Negrín.

En este marco, el doctor Javier Cabo participó en la sesión de ‘Gestión de Recursos Humanos’ en el ‘Caso Práctico de Gestión de la contratación de un nuevo médico adjunto al Servicio’ y la formulación de la estrategia para su solicitud y defensa ante la dirección gerencia del hospital. La sesión que contó con la presencia y participación de más de 50 jefes de servicio de aparato digestivo de las diferentes comunidades autónomas.

En su ponencia, el doctor Cabo expuso como primer paso fundamental, la necesidad de realizar un análisis completo de la “cartera de servicios” del servicio de digestivo del hospital, analizando desde su estructura hospitalaria y desglosando el grupo funcional homogéneo (GFH) en sus diferentes tipos de actividad (GFH intermedio, GFH intermedio/final, y GFH final); analizar y cuantificar sus productos resultantes: unidades relativas de valor (URV) y unidades de complejidad hospitalaria(UCH) obtenidas con su actividad, y valorar la calidad asistencial de los resultados obtenidos en términos de morbilidad y mortalidad, ajustada a riesgo y complejidad. 

Como segundo paso, analizar de forma matricial, la gestión por procesos realizada dentro del servicio de digestivo, las guías integradas asistenciales existentes, y el producto final obtenido en concepto del GRD final asignado y su benchmarking con la propia actividad del servicio en años anteriores, así como con diferentes hospitales de su nivel asistencial.

En tercer lugar, analizar los indicadores de gestión de actividad realizados en el servicio, tanto los indicadores básicos de uso del recurso sanitario de hospitalización, la cama hospitalaria: estancia media, porcentaje de ocupación, índice de rotación (IR), intervalo de sustitución (IS), y ciclo medio hospitalario (CMH); los índices básicos de actividad en consulta (primeras y sucesivas consultas y su relación), la actividad de la consulta de la unidad de hepatología, de la unidad de enfermedad inflamatoria, de la unidad de trastornos funcionales digestivos, de la unidad de páncreas, y de la unidad multidisciplinar de la consulta de alto riesgo de cáncer colorrectal.

Así como proceder al análisis de los indicadores del área de pruebas, como el área o Unidad de endoscopia (gastroscopia y colonoscopia), el área de colangiopancreatografía retrógrada endoscópica (CPRE), la unidad de ecografía abdominal, la unidad  de cápsula endoscópica, el área de ecoendoscopia, y el área de pruebas funcionales (manometría esofágica, pHmetría esófagica de 24 horas, manometría rectal, ecografía endoanal, y transito colónico.

Del mismo modo, analizar los indicadores ajustados por complejidad y casuística, de todos los procesos con hospitalización, como son el índice de complejidad (IC), el índice de estancia media ajustada (IEMA), el índice de estancia media ajustada a casuística, es decir a sus GRD (EMAC) y el índice de estancia media ajustada a funcionamiento (EMAF), haciendo especial hincapié en los GRD de mayor peso dentro de la categoría diagnostica médica CDM6, como los GRD 241-4 (úlcera péptica y gastritis - NS4), con una estancia media depurada de 12,55 días y un peso relativo de 2,16; el GRD 242-4 (enfermedades mayores del esófago - NS4), con una estancia media depurada de 8,94 días y un peso relativo de 2,17; el GRD 245-4 (enfermedad inflamatoria intestinal – NS4), con una estancia media depurada de 18,87 días y un peso relativo de 2,90 ; y dentro de la categoría diagnóstica médica CDM7, el GRD 279-4 (coma hepático y otros trastornos mayores del hígado – NS4), con una estancia media depurada de 14,10 días y un peso relativo de 2,54; el GRD 282-4 (trastornos de páncreas excepto neoplasia maligna – NS4) con una estancia media depurada de 13,03 días y un peso relativo de 3,02; el GRD 283-4 (otros trastornos de hígado – NS4) con una estancia media depurada de 13,56 días y un peso relativo de 2,31, y el GRD 284-4 ( trastornos del tracto y vesícula biliar – NS4) con una estancia media depurada de 13,57 días y un peso relativo de 2,05.

En cuarto lugar, realizar un análisis DAFO obteniendo una matriz de impacto, para poder situar cuál es el posicionamiento estratégico del servicio (éxito, ilusión, vulnerable, o desgaste), para, a continuación, en quinto lugar, desarrollar y establecer las nuevas líneas estratégicas y los objetivos que queramos implementar dentro del servicio, basadas sobre todo en tres líneas estratégicas básicas: coste por proceso global mínimo, eliminando actividades repetitivas o actividades sin valor añadido; o líneas estratégicas de diferenciación o segmentación.

Para finalizar, Javier Cabo, en su elección de las posibles alternativas expuestas en el escenario inicial planteado de contratación de uno de los dos R4 del servicio que terminan (discriminándolos por las notas de la residencia o por otro criterio), la búsqueda de otros especialistas de fuera del servicio, o la parcelación de la capacidad en dos contratos parciales y contrato de guardias, anula la última opción de contratos, por considerarlos de tipo eventuales, discontinuos y precarios, optando por cualquiera de los dos expuestos o por lo que denomina como “contrato domino”: contratación de uno de los dos R4 para la realización de las funciones de uno de los médicos adjuntos del servicio, asociado a la potenciación de dicho adjunto a realizar un “fellowship” de “subespecialización” en una determinada área o procedimiento considerado como necesario en el servicio, mediante la concesión de una beca de formación de seis o doce meses de duración, en un centro acreditado de nivel internacional, formación en conocimientos que posteriormente puedan revertir a su vuelta en el propio hospital.